В предыдущей заметке мы рассмотрели пять уровней владения BPMN – от человека бизнеса, не изучавшего BPMN, но способного читать и понимать диаграммы собственных процессов, составленные кем-то другим (уровень 1) до процессного методолога, способного учить других и руководить управлением бизнес-процессами (уровень 5). Поговорим о том, как сколотить из них сбалансированную процессную команду.
Мы не возьмемся давать рекомендации относительно того, насколько глубокая компетенция в области моделирования бизнес-процессов и BPMN вам нужна – это зависит от слишком многих факторов: от отрасли, от масштаба организации, от аппетита к процессному управлению. Вместо этого обрисуем несколько типовых профилей на выбор:
- Размер XS – собственной компетенции нет, но есть доверенный партнер. Работа по моделированию, оптимизации, автоматизации бизнес-процессов (нужное подчеркнуть) отдана на аутсорсинг. Разумеется, отдать на аутсорсинг можно только технику, а не принятие решений и не оперативный мониторинг исполнения процесса, поэтому роли владельца и менеджера процесса исполняет кто-то из числа менеджеров соответственно высшего и среднего звена. От них требуется только способность читать как минимум схемы своих процессов (1), если же они способны понимать чужие схемы (2), то это будет способствовать лучшему взаимопониманию внутри организации. Формальное обучение BPMN не требуется. Опционально: BPM101 «Введение в BPM».
- Размер S – есть минимальная собственная компетенция на уровне процессного аналитика (4) или, как минимум, продвинутого бизнес-пользователя (3). Так же, как в варианте XS, большая часть компетенции заемная, но есть существенное преимущество: текущие корректировки бизнес-процессов организация способна выполнять самостоятельно. В основной массе они небольшие, но если в организации действительно внедрена процессная культура, то они идут постоянно. Возможность вносить изменения, не обращаясь к внешнему исполнителю, позволяет повысить оперативность управления процессами. Рекомендуемое обучение: BPM101, BPMN101 «Нотация BPMN 2.0″ и BPMN102 «Практика BPMN 2.0″ для одного или двух (для подстраховки) сотрудников. Опционально: BPMN103 «Исполняемый BPMN 2.0″.
- Размер M – есть несколько процессных аналитиков (4). В бизнес-подразделениях есть продвинутые бизнес-пользователи, способные рисовать «свои» процессы (3). Понимать свои процессы (1) способно большинство сотрудников. Методолог внешний, обращаемся к нему периодически – для обучения новых сотрудников, для помощи в разработке/актуализации соглашения по моделированию, для поддержки в особо сложных проектах преобразования бизнес-процессов. Рекомендуемое обучение: BPM101, BPMN101, BPMN102 и BPMN103 для нескольких профессионалов, BPMN051 и BPM101 (опционально) для группы представителей бизнес-подразделений (предпочтителен корпоративный формат).
- Размер L – есть процессные аналитики (4) с многолетним опытом и глубоким пониманием бизнес-процессов организации. В каждом подразделении есть несколько продвинутых бизнес-пользователей, способных рисовать «свои» процессы (3). Понимать свои и чужие процессы (2) способны практически все. Есть собственный методолог, к внешнему обращаемся только когда собственного ресурса не хватает, например для массового обучения. Рекомендуемое обучение: BPM101, BPMN101, BPMN102, BPMN103 для профессионалов (корпоративный формат), BPMN051 и BPM101 для широкого круга представителей бизнеса (корпоративный формат).
- Размер XL – мы не только полностью покрываем собственные потребности в управлении бизнес-процессами, но и являемся аутсорсерами по отношению к дочерним и/или родственным организациям, т.е. выполняем функции центра компетенции по BPM/BPMN/BPMS внутри холдинга.
Резюмируя, команда может быть маленькой (хоть из одного человека) или большой (десятки людей), но в любом случае она должна быть сбалансирована по компетенциям. Компетенция может быть собственной или на аутсорсинге, но если у вас нет ни своей, ни заемной компетенции процессного аналитика и процессного методолога, то получится «бег по граблям» – вы сделаете все стандартные ошибки, которые легко можно было предвидеть.
Компетенция стоит дорого? Возможно. Но некомпетентность обходится дороже, а обучение BPM и BPMN – это не затраты, а инвестиции в коллективный интеллект компании.
В этой заметке мы сконцентрировались всего на одной составляющей компетенции – нотации BPMN 2.0. Разумеется, компетенция процессного аналитика этим не ограничивается, но это – ремесло, которым необходимо овладеть, поскольку нотация BPMN сегодня – стандарт и де-юре (ISO/IEC 19510:2013), и де-факто.
Также мы оставили за рамками обсуждения вопрос о том, в каких подразделениях целесообразно накапливать процессную компетенцию и знания BPMN, в частности. Единого рецепта здесь нет – это может быть процессный или процессно-проектный офис, центр компетенции BPM, департамент бизнес-технологий или отдел бизнес-анализа.
Единственное чего следует избегать – это замыкания процессных компетенций в стенах ИТ-отдела. Один из китов, на которых стоит современное управление бизнес-процессов (BPM) – это тесное взаимодействие между бизнесом и ИТ. Старая модель «бизнес пишет ТЗ и перебрасывает его через стену в ИТ-отдел» в современном мире – быстро меняющемся и цифровом – не работает. BPMN, с одной стороны, понятен для бизнеса, а с другой – достаточно точен, чтобы ИТ не приходилось строить догадки о том, что же бизнес имел в виду. Благодаря этому он позволяет организовать тесное, интерактивное и итерационное взаимодействие между бизнесом и ИТ.
Возвращаясь к обучению BPM/BPMN, постарайтесь собрать в одной группе представителей всех трех основных групп заинтересованных сторон: бизнеса в лице владельцев процессов, менеджеров процессов и экспертов предметной области, профессионалов – процессных аналитиков, ИТ-специалистов. Совместная учеба и совместная работа в ходе тренинга создаст командную атмосферу, которая очень поможет в дальнейшем.
